RestoranNews-Catering-540-100.jpg
Выставка Food Expo - 2025.png
Интервью с основателем франчайзинговой сети CHICKO Сергеем Лебедевым

Интервью с основателем франчайзинговой сети CHICKO Сергеем Лебедевым

Интервью с основателем франчайзинговой сети CHICKO Сергеем Лебедевым 05.10.2024 Редактор: Инга Писковатская (© Бизнес секреты)

Основатель CHICKO — о жизни в погоне за трендами, стремлении быть лучшим и любви к корейскому чикену, которая изменила все.

Пять лет назад Сергей Лебедев работал тренером по тайскому боксу и параллельно вел несколько московских пабликов в соцсетях, где зарабатывал на продаже рекламы. В 2019 году в одном из ресторанов Москвы он попробовал корейский чикен и влюбился. Сергей стал регулярно ходить в то заведение, пока однажды ему не принесли совсем другое блюдо — не такое вкусное, как обычно. Оказалось, в ресторане сменился повар. Тогда Лебедев решил открыть свое кафе, где главным блюдом будет корейский чикен.

Сергей нашел помещение в глубине квартала рядом с офисным зданием, потому что денег на лучшую локацию у него тогда не было, зато был расчет, что работники офисов будут приходить к нему обедать. Ресторан «Чико Рико» заработал в январе 2020 года.

По неопытности Сергей совершил много ошибок: у него не было концепции, он не контролировал сотрудников, а они принимали оплату заказов себе на личные карты. Предприниматель закупал ингредиенты в Ашане и продавал блюда дешевле себестоимости. В итоге ушел в убыток на 2 млн рублей, но не сдался, а продолжил параллельно продавать еще больше рекламы в своих пабликах и вкладываться в новый бизнес.

Все изменил локдаун. Чтобы не остаться совсем без выручки, Сергей подключил доставку и сам развозил блюда. Пробок тогда не было, и он успевал доставлять заказы в разные районы Москвы. А когда локдаун закончился, то клиенты из доставки начали приходить в Чико Рико. Оказалось, что аудитория корейского чикена не офисные работники, а студентки и школьницы, которым интересна поп-культура Кореи. Тогда Сергей понял, что нужно разработать концепцию, изучить тренды корейской кухни, внедрить новые блюда и активно продвигаться через соцсети, потому что его новая целевая аудитория активно ими пользовалась. В 2021 году на вход в Чико Рико выстроилась первая очередь.

На сентябрь 2024 года франчайзинговая сеть корейского стритфуда CHICKO насчитывает 42 ресторана не только в Москве и Санкт-Петербурге, но и в других городах страны. Она настолько популярна, что нужно отстоять очередь, чтобы попасть внутрь заведения, а выручка ресторанов CHICKO за лето превысила 1 млрд рублей.

Мы встретились с Сергеем и спросили, что помогло ему не спасовать перед трудностями, как ему удается отслеживать тренды в режиме нон-стоп и что делать, чтобы не наскучить аудитории.


Сергей Лебедев.jpg
Сергей Лебедев - Основатель франчайзинговой сети CHICKO


Коротко о бизнесе Сергея Лебедева
Бизнес CHICKO — франчайзинговая сеть корейских ресторанов. В основе концепции — поп-культура Кореи. Целевая аудитория — школьники и студенты от 10 до 20 лет;
Количество ресторанов - 42. До конца 2024 года планируется открытие еще 8 ресторанов;
Страны - Россия, Казахстан;
Оборот за первое полугодие 2024 года - 1 000 400 000; 
Прогноз оборота за 2024 год - 4 000 000 000; 
Старт бизнеса - 2020 год;
Как связаться - Телеграм



Сергей Лебедев - 2.jpg


Не представляю жизни без трендов

Ваша концепция построена на азиатских трендах, за которыми вы самостоятельно следите. Обрисуйте процесс, как это происходит?

Я отслеживаю тренды в еде, обслуживании, дизайне в соцсетях. Со всеми руководителями отделов у меня есть совместные подборки в Инстаграме*. Моя лента рекомендаций выстроена так, что в ней одни тренды, и если мне попадается что-то интересное, то я сохраняю это в совместную подборку. Могу сразу написать, что вот этот тренд нам нужен. Бренд-шеф смотрит, и на следующей неделе мы уже проводим дегустацию. Далеко не все, что я скидываю, потом реализовываем, но здесь мы преследуем еще и цель прокачать насмотренность.

* Инстаграм — соцсеть компании Meta. Суд признал Meta экстремистской организацией и запретил ее деятельность в России

Насколько сложно находиться в постоянной погоне за трендами? Как вам живется в таком темпе? 

Если отслеживание трендов зашито в ДНК компании как основа деятельности с самого начала, то для всех это норма. Когда же ты приносишь такой ритм в медлительную и неповоротливую компанию, то для ее сотрудников это шок и стресс. Но я не представляю, как жить и работать без постоянной интеграции трендов. Думаю, это одна из причин, почему мы так быстро развиваемся. Все просто: выстрой свою ленту новостей, смотри ее каждую неделю и вводи. 
В основе вашей концепции лежит корейская поп-культура. Почему она оказалась такой популярной в России?
Азия задает тренды в еде, красоте, музыкальной и киноиндустрии. Она популярна во всем мире благодаря многим факторам. Назову основные, которые играют роль в России:

1. На азиатских рынках высокая конкуренция: чтобы там выживать и увеличивать количество клиентов, местные предприниматели все время создают что-то новое. Все самое яркое и инновационное появляется в Китае, а затем модные новшества быстро — буквально за несколько недель — подхватывают Япония и Корея. Поэтому, если заметить что-то интересное в Китае, можно оперативно ввести это у себя — и, скорее всего, удастся вовремя попасть в общий азиатский тренд.
2. Вылететь в ту же Японию стало не так доступно, как раньше, выросли цены и на авиаперелеты в Корею. Поэтому у людей появилось еще больше спроса на азиатские концепции внутри страны, и мы его закрываем — «‎привозим»‎ Корею в Россию.
3. Корея вливает в популяризацию своей культуры миллиарды долларов. Например, правительство этой страны спонсирует организацию KOCCA, которая занимается продвижением корейского мультимедийного контента на территории России — фильмов, музыки, клипов. Получает госфинансирование и организация KOTRA — она популяризирует корейские продукты: ищет российских предпринимателей, связывает их с поставщиками в Корее и предоставляет переводчика.

Как вы сотрудничаете с корейскими организациями?

Время от времени мы сотрудничаем с Kosme — корейским агентством по поддержке малого, среднего бизнеса и стартапов — и с KOTRA, например когда нам нужно специализированное оборудование. Они помогают связаться напрямую с заводами-производителями и организовывают переговоры. В августе наш бренд-шеф за счет KOTRA полетел на корейскую выставку K-Food Expo — это экспоцентр, где размещены палатки с едой разных производителей. Там наш бренд-шеф нашел продукты, которые вкуснее и дешевле тех, что мы сейчас используем. Среди них — водоросль нори. С ней мы сократим фудкост блюд в два раза.

KOTRA и Kosme организовывают бесплатные поездки в Корею для самых перспективных компаний — тех, с кем они хотят работать вдолгую, и поэтому готовы вкладываться. Например, в 2023 году я ездил от Kosme на выставку в Корею с представителями компаний «Магнит», «Табриз», «ВкусВилл», «Азбука Вкуса».

Концепция CHICKO находится на стыке двух позиций: это ресторан на каждый день и одновременно для особого повода. Что вам дает такой расфокус?

Мы нашли свое место посередине случайно. Но когда поняли, что эта прослойка свободна и это выделяет нас среди конкурентов, то стали думать: а что значит быть средними? И теперь наша главная задача — совмещать лучшие практики ресторана полного цикла и кафе на каждый день.
У нас всегда очереди: вначале люди стоят, чтобы зайти в CHICKO, а потом попадают в очередь на кассе. Это вызывает дискомфорт у гостей, поэтому мы хотим сделать нечто среднее: чтобы не было толп на кассе, но и не приглашать на работу официантов, которые принимают заказы. Я нашел решение — электронное меню. На каждом столе будет QR-код, его нужно отсканировать и перейти по ссылке. Откроется сайт, где можно сделать заказ, а официант принесет уже готовую еду. Получается гибрид: ты сам заказываешь, но не стоишь на кассе, а еду тебе приносят. Сейчас мы разрабатываем такое приложение — скорее всего, оно заработает в октябре.

Сергей Лебедев - 3.jpg

 
Люди приходят в ресторан за эмоциями

Каждое ваше открытие сопровождается толпами и длинными очередями на вход. Почему люди готовы терпеть такие неудобства?

Люди стоят в очереди, когда знают, что ценность, которую они в итоге получат, перевесит время ожидания. В нашем случае ценность заключается во вкусной еде, эмоциях и атмосфере. Мы даже научились работать с очередями: зимой раздаем горячий чай и пледы, а летом — холодные напитки. В дни открытия еще всех развлекаем: устраиваем на входе конкурсы, танцы и продажи прямо на улице.

Наша концепция направлена на то, чтобы человек не просто поел, но и получил эмоции праздника за счет:

• правильного интерьера. Он наполнен ассоциациями с современной Кореей: музыка и дизайн, речь персонала уносят гостя прямо в Сеул;
• внешнего вида блюд. Стараемся их делать красивыми и инстаграмными, чтобы еда тоже вызывала эмоции;
• взаимодействия гостя с персоналом. Стараемся расположить его к себе. Например, для именинников выносим торт под корейскую песенку и надеваем на гостя шапку-какашку либо шапку-вантуз;
• разработки сценария поведения гостя — это путь, который он пройдет от порога и до момента, как покинет наш ресторан. Например, в сценарии прописано, что гостей встречают по-корейски, а официанты, когда приносят блюда, рассказывают интересные факты про корейскую еду и Корею;
• ивентов. Проводим их ежемесячно с сентября по март и чуть реже летом, потому что в этот период у нас и без ивентов высокая загруженность. Во время таких мероприятий на неделю ресторан приобретает тематику определенной кей-поп-группы, дорамы или аниме. Мы дарим карточки, ставим картонные фигуры, включаем музыку, готовим блюда, которые любят герои корейской поп-культуры. И таким образом не даем аудитории заскучать.
С помощью всего перечисленного мы дарим людям эмоции, а значит, они будут возвращаться к нам снова и снова.

Вы открываетесь в городах с населением в 500 тысяч человек, но стремитесь и в совсем небольшие города от 60 тысяч. Нет ли у вас опасения, что там корейская поп-культура может быть непопулярна, потому что о ней просто не знают?

В небольших городах это еще более востребовано, чем в больших, потому что там почти нет конкуренции. Иногда в них вообще отсутствует азиатское кафе, поэтому там мы можем занять нишу главного ресторана с азиатской кухней. Плюс там почти нет заведений с инстаграмной едой, так что все пойдут к нам.

Главный критерий при выборе города для нас — это наличие в нем молодежи. Если молодые люди при поступлении в университеты валят из города, то мы не будем в нем открываться, потому что наша основная аудитория — это подростки и студенты.

То же самое с едой — стараемся быть посередине. Одно из самых популярных корейских блюд — это корн-дог, сосиска в кляре на палочке. Его можно быстро съесть и взять с собой навынос. Но мы поняли, что на одном стритфуде далеко не уйдешь, потому что тогда мы уже не будем «‎на каждый день». Поэтому, например, у нас есть в меню суп рамен. Это более полезная еда, которая подойдет следящим за своим питанием людям.


Сергей Лебедев - 4.jpg


Мы точечно бьем по целевой аудитории

Вы добились успеха благодаря тому, что нашли рабочую концепцию. Но еще за счет грамотного маркетинга. Почему он так важен в ресторанном бизнесе? 
Социальные сети сейчас — самое проходимое место, это та площадка, где нужно о себе заявлять. Где бы ты ни открылся, хоть на Красной площади поставь свой ресторан, мимо которого будут проходить десятки тысяч людей в день, ты все равно не найдешь больше трафика, чем в социальных сетях, — там ежедневно сидят миллионы россиян. Поэтому инвестиция в соцсети — самая выгодная.

За два месяца до открытия мы начинаем прогрев в соцсетях и к открытию уже имеем собственный канал с аудиторией от десяти тысяч подписчиков. Поэтому с первого дня у нас такие очереди: все уже о нас знают, поэтому и приходят. Мы точечно бьем по целевой аудитории: настраиваем таргет во ВКонтакте, проводим там конкурсы, закупаем рекламу у блогеров в каналах с нашей целевой аудиторией, устраиваем промоакции офлайн. Наша ЦА всегда знает, где и когда в их городе открывается CHICKO, и ни один — даже ленивый — школьник не пропустит эту новость.

Сергей Лебедев - 5.jpg


Когда вы поняли, что нужно делать такие прогревы перед открытием ресторанов?

В 2021 году перед открытием нашего первого ресторана по франшизе в Новосибирске мы начали набирать подписчиков, и это сразу же дало крутой результат: это была наша первая толпа. Тогда я понял, что количество подписчиков и охваты в канале напрямую влияют на посещаемость, особенно когда еще нет сильного бренда. У нас в Москве на тот момент было восемь ресторанов, но в Новосибирске нас еще никто не знал. А благодаря маркетингу — заблаговременному набору подписчиков, знакомству с концепцией, блюдами и командой — мы получили толпу из гостей, и до сих пор там высокая проходимость.

Как вы ведете работу с аудиторией после открытия?

Мы продолжаем активно вести социальные сети: рассказываем про блюда и ивенты, а еще «‎продаем» блюда в соцсетях через ассоциации. Например, герой сериала или певец любит кимпаб. Мы об этом рассказываем, и фанаты героя тоже хотят попробовать у нас кимпаб.

Когда у вас еще не получалось раскрутиться, вы от отчаяния использовали «‎голый» маркетинг — ходили в одних шортах по морозу и раздавали листовки с меню. Приходилось ли вам совершать такие же безумные поступки ради бизнеса в последние годы? 

Чем крупнее компания, тем осознаннее ей надо подходить к маркетингу: любая ошибка может многого стоить. Я замечаю, что новые проекты из кожи вон лезут, чтобы обратить на себя внимание. Например, наши коллеги в Москве сделали мороженое в виде головы корейского певца. И ее нужно есть. Это как мой «‎голый» маркетинг — попытка о себе заявить. Но если бы мы сейчас так сделали, то это сильно ударило бы по нашей репутации. Крупным брендам надо быть осмотрительнее, чтобы их не захейтили и не отменили. У нас нет права на ошибку, потому что мы несем ответственность перед всей сетью и партнерами.

«Голый» маркетинг не приносит вау-эффект, это скорее кринж. Но вау-эффект нужен всем: чтобы не наскучить аудитории, мы, как певцы, должны выдавать хиты. Например, в сентябре у нас состоялась первая в России коллаборация с настоящей кей-поп-группой. Вот это я называю вау-эффектом.
Если есть идея, но непонятно, как отреагирует аудитория, всегда можно устроить опрос в социальных сетях и узнать ее мнение. Например, спросить: как вам мороженое в форме головы? Если люди скажут, что это кринж, то и хорошо. А мы и не собирались.

В каких еще случаях вы интересуетесь мнением своей аудитории в соцсетях?

Половина наших блюд подсказана аудиторией соцсетей. Мы не вводим только то, что я хочу, даже если я увидел какой-то тренд. Иногда я на 100% знаю, что это зайдет, но случаев, чтобы я не поинтересовался мнением аудитории, всего 10%. Мы часто устраиваем опросы, что еще гости хотят добавить в меню. Подписчики присылают свои идеи, и директ-менеджер составляет топ запросов. Совсем недавно большинство голосов было за онигири, сейчас они уже продаются у нас во всех ресторанах и выставлены на витринах.

Сергей Лебедев - 6.jpg


Детская травма сформировала желание быть лучшим

Когда вы открыли свой первый ресторан, то совершили много ошибок: выбрали неудачную локацию, не проработали концепцию, слепо доверяли сотрудникам, а они вас обворовывали, нашли недобросовестного партнера. Что вам помогло не сдаться?

Я много общаюсь с управленцами ресторанов, и часто они говорят, что давно хотят открыть свое заведение, но не делают этого, потому что изучили всю внутрянку и понимают, какой это сложный бизнес. Знания им мешают. Я же решился и не сдался по нескольким причинам:

1. В 2020 году у меня вообще не было опыта в бизнесе: я не знал, насколько это сложно. Если бы я знал все трудности, которые меня ждут впереди, я бы точно не начал. Но все они появлялись постепенно, и я как-то с ними справлялся. Всегда самое сложное — стартовать. А когда уже начнешь, все выстраивается.
2. Я слишком много поставил на кон, чтобы сдаться: на открытие кафе потратил все свои заработанные на тренерстве и на SMM деньги — 1,5 млн рублей. Это были все мои сбережения — огромная для меня тогда сумма. Поэтому я не мог дать заднюю.
3. Я был на 100% уверен в своем продукте — в корейском чикене. У меня была теория, что все будут в восторге от него. Нужно просто дать людям его попробовать, а когда они его распробуют, то подсядут. Поэтому я делал бесплатные дегустации: раздавал чикен на улице и даже носил в офисы.

Что вас подстегивает сейчас, когда у вас уже есть опыт и средства?

Точно не деньги. Они никогда не были для меня главной мотивацией. Мне всегда хватало на жизнь, на все мои потребности. Сейчас я зарабатываю больше, чем мне требуется.
У многих предпринимателей есть задача кому-то что-то доказать. Я как раз из таких. В детстве мне не хватало признания от окружающих. Думаю, такие травмы часто формируются в школе. Мне недоставало уважения со стороны одноклассников, старших товарищей, учителей. Это сформировало у меня желание быть первым: чего-то добиться, стать заметным и доказать всем, что я лучший.

Я осознаю проблему, но не могу с этим ничего поделать. Понимаю, что это рана, которую не нужно лечить, потому что она помогает мне достигать целей. Здесь главное не перебарщивать, иначе будешь жить в постоянном стрессе. Для меня важно балансировать — быть довольным и недовольным. Когда я недоволен, то это мощный пинок идти и делать.

Чем вы недовольны сейчас? 

Мы еще не федеральная сеть.
Еще не стандартизировали наши вкус и качество.
Команда еще недостаточно сформирована, чтобы самостоятельно решать большинство задач.
Пока не входим в топ общепитов страны.

Так что нам есть куда расти — сейчас всего 42 ресторана, все только начинается. Понимаю, что нужно еще многое сделать, чтобы стать самыми крупными и лучшими, поэтому вижу цели и иду к ним.

Вы говорите, что деньги для вас не главная мотивация, тем не менее ставите амбициозные цели и знаете выручки почти всех своих ресторанов по месяцам. Нет ли здесь противоречия?

Я же развиваю сеть по франшизе, у меня сейчас более 50 партнеров. Для них деньги имеют большое значение, потому что в основном они открывают заведения с инвесторами и им важно, чтобы инвестиции возвращались. Поэтому я слежу за оборотами и рентабельностью. Моя задача как основателя — сделать так, чтобы инвестиции партнеров окупились. Я несу ответственность за чужие деньги. Вот и все.

Есть ли у вас планы стать международной сетью? Сейчас CHICKO есть в России, Казахстане и скоро будет в Беларуси. Где еще хотите открыться?
У нас есть цель стать глобальной сетью, но с этим мы не торопимся. Мы открываемся в Беларуси, это новый рынок и большой труд. Понимаю, что пока не готов к выходу в другие страны за пределами СНГ.

Россия сейчас — самый перспективный рынок для моей концепции, потому что наша страна под санкциями и ни один корейский бренд ресторанов или магазинов к нам не заходит: они боятся санкций. Соответственно, сейчас у нас есть фора. Ее нет в Казахстане: туда заходят корейские бренды и отбирают клиентуру у молодых, еще неразвитых сетей. А в Россию они не зайдут в ближайшие несколько лет. Но у нас все равно есть амбиции развиваться за рубежом: мы выйдем на глобальный рынок сразу же, как только найдем правильного партнера и я пойму, что у нас есть ресурсы, а команда к этому готова.

Сергей Лебедев - 7.jpg


В ресторанном бизнесе сложно уйти от человеческого фактора

Вы сказали, что хотите полностью выйти из операционного управления, чтобы команда сама справлялась. А ресторатор Борис Зарьков считает, что все изменения, даже расстановку табуреток, нужно согласовывать с собственником и основателем. Как сформировался ваш подход к управлению?

Я сразу понял, что не могу контролировать каждый ресторан: у меня это физически не получится. Поэтому лучше научить команду мыслить как я, чтобы она сама все контролировала. А моя задача — заряжать их своей любовью к делу и объяснять, что важно для нашего бизнеса. Такую работу я провожу с каждым нашим партнером и управляющим. Каждые вторник, среду и пятницу у нас созвоны, явка обязательна. На них я доношу ценности, мы обсуждаем новости и проблемы. Если я выпаду из постоянной коммуникации, все будет вразнобой, а так мы все находимся в одном инфополе.

Доверие строится не на одной коммуникации. Как у вас получилось собрать команду, которой вы можете максимально доверять?
Я горжусь нашей командой: в ней собрались энтузиасты с горящими глазами, которым не нужен ни кнут, ни пряник. Дело в том, что мы уделяем особое внимание отбору. Лучше потратить больше сил и времени на стадии найма, чем потом разочаровываться в результатах.

Если говорить о франшизных точках, я лично отбираю партнеров по ценностям, сотрудничаю только с теми, с кем у нас случился мэтч — то есть я понял, что мы будем работать в полном согласии и удовольствии. Поэтому все мои партнеры сейчас — как близкие друзья.

Из общения со мной партнеры понимают, какие управленцы нужны для CHICKO, и сами ищут таких. Плюс наша управляющая компания финально собеседует их управленцев. Бывало такое, что мы разворачивали кандидата, потому что он не подходил нам по ценностям.

Как вы проверяете эти ценности при собеседовании? 

Потенциальным партнерам я задаю вопросы и отговариваю от покупки нашей франшизы. Объясняю, что у нас непростой проект, и спрашиваю:
1. Что будешь делать, если не пойдет?
2. Готов ли ты пахать и постоянно присутствовать в ресторане?
3. Сможешь ли ты сместить свой фокус с других проектов, чтобы уделить внимание CHICKO?

Так я пытаюсь понять, какие у человека ожидания и зачем ему наш проект. Для меня важно, чтобы деньги были не на первом месте. Идеальный партнер тот, кто хочет делать что-то доброе и яркое для молодежи и кто симпатизирует корейской поп-культуре. Не нужно быть ее фанатом или глубоко в ней разбираться, но нужно относиться к ней приветливо.

Вы стремительно растете: с начала 2024 года открыли четырнадцать ресторанов и строите еще восемь. Что вы делаете, чтобы успевать за своим ростом?

Когда мы собирали команду, то учитывали, что она будет расширяться. Поэтому сразу прописали регламенты, создали обучающую платформу с видеоуроками и теперь постоянно проводим аудиты. Все это влияет на качество. На самом деле, стандартизация качества — это самый сложный вопрос. От точки к точке качество и сервис могут отличаться. Все дело в человеческом факторе. Ресторанный бизнес на нем завязан: люди готовят и люди обслуживают. Здесь мы далеки от идеала — держимся и стремимся к единому стандарту качества по всей сети, но это дается нам нелегко. 

Как вы снижаете риски, связанные с человеческим фактором?

Только сейчас мы приходим к централизованному производству полуфабрикатов. Пока что на каждой точке есть своя заготовочная фабрика, и каждый ресторан делает заготовки под себя. Но из-за этого возникает риск, что вкус от точки к точке может отличаться. Недавно мы подписали контракт с производством, которое готовит полуфабрикаты для ресторанов «Вкусно и точка» и «Ростикс». Они уже начали делать для нас часть заготовок и частично сняли нагрузку с наших кухонь. Так мы постепенно перейдем на централизованное производство, чтобы обеспечить единое качество и стандарт по всей сети.

Мы работаем с согласованными поставщиками и согласованными продуктами. Но все равно у нас в компании более 2 000 человек, и все по-разному относятся к работе. Казалось бы, блюдо уже невозможно испортить, но некоторые все равно умудряются. Например, были случаи, что корн-дог отдавали гостям кривым или холодным. Меня всегда расстраивают такие моменты.

Как вы думаете, можно ли минимизировать человеческий фактор в ресторанном бизнесе или справиться с ним? И как это сделать?

Можно все. Просто берешь проблему и думаешь, как ее решить. Что касается кривых корн-догов. У нас над столом раздачи блюд висят камеры. Сейчас мы вручную смотрим, как они выглядят. Но мы хотим внедрить искусственный интеллект, который будет следить, выглядит ли корн-дог как мутант или соответствует визуальному стандарту. И еще ИИ будет отслеживать, сколько блюд стоит на раздаче, потому что бывает, еду долго не относят гостям и она остывает. Работать это будет так: блюдо появилось на экране камеры — и рядом с ним возникает таймер. Если он запищит, то блюдо уже остыло, и его придется подогреть или переделать.

Сергей Лебедев - 8.jpg


Фотограф: Елена Гореликова

Источник: https://secrets.tinkoff.ru/lichnyj-opyt/intervyu-sergeya-lebedeva/
© Бизнес секреты